Inspiration

Organisatorisk AI analyse

Indførelse af GenAI står øverst på agendaen hos mange virksomheder – uanset størrelse. Og atter mange – især større virksomheder – har allerede forskellige AI-teknologier integreret i bl.a. udvikling af produkter og servicering af kunder.

Dog er det generative AI, der hiver de store overskrifter, både fordi GenAI er intuitivt at forstå og anvende, og egentlig også nemt at tage i anvendelse – specielt i såkaldte kognitive områder, hvor der skal produceres indhold med tekst, billeder og video.

Derfor er det også nemt for den enkelte at tegne et abonnement – f.eks. på ChatGPT fra Open AI, og starte med at skabe indhold. Ligeledes er Microsoft også kommet i gang med deres Copilot efter en lidt tøvende start i Danmark.

Men denne mulighed for hurtig adoption af GenAI, er også en risikofaktor, som det er nødvendigt at vurdere, hvis GenAI skal udrulles til alle medarbejdere. Den netop af EU vedtaget AI-Act har til formål at vejlede virksomhederne omkring forhold, der skal være på plads inden AI tages i brug. Og det er en omfattende liste af forbehold, der bl.a. anfører, at virksomheder skal have styr på risikostyring- og vurdering, data governance, kvalitetsstyring, dokumentation af AI-systemet, robusthed og cybersikkerhed.

Så – hvor det er nemt for den enkelte at tegne et abonnement på et AI-værktøj, så er det et anderledes omfattende projekt for en virksomhed at gennemføre. Derfor skal rationalerne for en beslutning om at indføre GenAI også være godt afdækket.

Et godt første skridt er at gennemføre en undersøgelse af organisationens opfattelsen af, behov for og ønsker til AI. Med denne information afdækket, er det muligt at identificere oplagte pilotprojekter samt områder, hvor der er behov for styrkelse af AI-indsigt.

Dermed evalueres uoverensstemmelserne mellem en organisations nuværende AI forståelse og kompetencer. Dette sikrer bl.a. at AI-initiativer tilpasses de overordnede strategiske mål, optimerer investeringsafkastet og forhindrer usammenhængende indsatser, der kan opstå fra ukoordinerede initiativer.

Ved at identificere mangler i færdigheder, teknologi og processer, sikrer denne undersøgelse en effektive allokering af ressourcer, hvilket involverer uddannelse af eksisterende personale, rekruttering af nyt talent eller opgradering af teknologisk infrastruktur. Det spiller også en afgørende rolle i styring af risici forbundet med AI-implementering, såsom spørgsmål relateret til databeskyttelse, etik og overholdelse af lovgivning.

Da AI-teknologien udvikler sig hurtigt, er det nødvendigt med løbende revurdering af organisationens korrekte adoption og anvendelse af AI for at fastgolde værdiskabelsen og bevare en konkurrencefordel. Denne proces er ikke blot en proceduremæssig tjekliste, men et grundlæggende trin i at udnytte AI til at skabe betydelig forretningsværdi, hvilket sikrer, at AI-kapaciteter er i overensstemmelse med organisationens behov og ambitioner.

Identificer use-cases velegnet til de første AI pilotprojekter

At identificere AI use-cases, der sigter på at øge effektiviteten, skaber umiddelbar værdi, og er derfor et afgørende skridt for virksomheder, der sigter mod at udnytte kunstig intelligens strategisk. Og her er alle job med kognitive indsatser oplagte kandidater. Og målet er ikke at erstatte mennesker med AI-teknologi, men at augmentere selvsamme mennesker med AI-teknologi, så de bliver mere effektive for samme lønsum.

Denne proces begynder med en omfattende forståelse af organisationens nuværende processer, udfordringer og strategiske mål. Analyse af eksisterende arbejdsgange, datastrømme og præstationsmålinger gør det muligt at udpege områder, hvor AI kan have den største indflydelse, hvad enten det er ved at automatisere repetitive opgaver, forbedre beslutningstagningen med forudsigende dataanalyser eller optimere ressourceallokering.

Centralt i denne bestræbelse er samarbejdet mellem tværfunktionelle teams, der samler it-specialister, dataanalytikere og ledere af forretningsenheder. Dette samarbejde letter også evalueringen af potentiel ROI, og hjælper med at prioritere use-cases, der tilbyder den højeste værdi i forhold til omkostninger og indsats.

Derudover er det afgørende at overveje skalerbarheden og integrationen af AI-løsninger i eksisterende systemer. Dette involverer en vurdering af den tekniske infrastruktur, datakvalitet og styringsrammer for at understøtte AI-initiativer.

Input til dataarkitektur, AI-tjenester og AI-support

Implementering af kunstig intelligens på tværs af en organisation afhænger af en velstruktureret dataarkitektur, der effektivt kan styre mængden, kvaliteten, variationen, tilgængeligheden og hastigheden af data.

En robust dataarkitektur sikrer, at AI-systemer producerer pålidelige og nøjagtige resultater, der er afgørende for at opretholde dataintegritet og sikkerhed. Integrerede datatjenester kan supplere denne arkitektur for at lette problemfri datastrøm og realtidsinteraktioner, som er afgørende for AI-applikationers reaktionsevne og tilpasningsevne. Disse tjenester hjælper AI-systemer med hurtigt at tilpasse sig skiftende data og forretningsbehov.

Lige så vigtigt er et robust supportsystem, der er skræddersyet til både de tekniske og operationelle aspekter af AI-implementering. Dette inkluderer vedligeholdelse, opdateringer, fejlfinding og omfattende træning for brugere på tværs af organisationen, der sikrer, at AI-værktøjer bruges effektivt og bidrager til forretningsmål.

Overordnet set involverer grundlaget for bred AI-implementering en kombination af strategisk dataarkitektur, integrerede tjenester og praktiske støttesystemer, alt sammen understøttet af indsigtsfuld beslutningstagning. Denne tilgang letter ikke kun en smidig integration og drift af AI-teknologier, men forbedrer også deres evne til at drive innovation og levere væsentlig forretningsværdi.

Plan for at skabe organisatorisk medhold, motivation og forankring

Implementering af kunstig intelligens bredt i en organisation kræver mere end blot teknologisk integration. Det er nødvendigt at skabe en kultur af accept og entusiasme. Rejsen til udbredt AI-adoption banes ved at sikre organisatorisk buy-in, fremme motivation og sikre, at initiativet er dybt forankret i organisationens struktur.

Det første skridt i denne proces er at formulere en klar vision, der forbinder AI med virksomhedens overordnet formål. Denne vision skal fremhæve, hvordan AI kan løse eksisterende problemer, øge effektiviteten og drive innovation, hvilket gør det relevant for alle interessenter.

At engagere sig med interessenter tidligt og ofte er også vigtigt. Dette inkluderer diskussioner med teams, der vil blive direkte påvirket af AI-implementeringer, og dem, hvis arbejde indirekte vil ændre sig.

Trænings- og udviklingsprogrammer spiller også en afgørende rolle i opbygningen af medarbejdernes kompetence og tillid. Disse programmer bør skræddersyes til forskellige organisatoriske roller og sikre, at medarbejderne har de nødvendige færdigheder og forståelse for at udnytte AI i deres arbejde.

Input til beslutningsstøtte og kommunikationsplan

En organisatorisk AI analyse er et strategisk vigtigt skridt for virksomheder, der begiver sig ud i eller udvider deres brug af kunstig intelligens. AI analysen leverer vital indsigt, der hjælper med beslutningsstøtte og formulering af en kommunikationsplan, to væsentlige komponenter for vellykket AI-integration.

Beslutningstagere får et klarere overblik over, hvor investeringer og interventioner er nødvendige, hvad enten det er i teknologi-infrastruktur, træning af arbejdsstyrken eller forandring af processer.

Disse indsigter er uvurderlige, ikke kun for strategisk planlægning, men også for at udarbejde en effektiv kommunikationsplan. En sådan plan er afgørende, da den adresserer, hvordan de ændringer, AI medfører, vil blive kommunikeret på tværs af organisationen. Kommunikationsplanen, baseret på en organisatorisk AI-analyse sikrer, at alle interessenter forstår rationalet bag AI-initiativer, de forventede fordele og individets rolle i denne transformation. Det hjælper med at sætte realistiske forventninger og afbøde modstand mod forandring.

Samlet set gør det at udføre en organisatorisk AI-analyse, at organisationer kan nærme sig AI-implementering med en velinformeret strategi og ligetil kommunikationstaktik, hvilket øger sandsynligheden for en vellykket implementering.

#digital-strategi #digital-strategy #AI #AI-adoption #AI-project #AI-analysis #AI-analyse #AI-readiness #AI-parathed #AI-business-case #AI-gap-assessment

Styrk samarbejdet mellem IT og Forretningen

Samarbejdet mellem IT og forretningen er afgørende for at sikre virksomhedens overordnede succes. Det lyder som en selvfølge, men ofte er det netop dette samarbejde som ikke helt fungerer eller forholdet er uligevægtig. Det viser sig særdeles tydeligt i den måde de kritiske IT-platforme og applikationer udvikles og vedligeholdes på.

Et tæt samarbejde mellem IT-afdelingen og forretningsenhederne skaber et godt grundlag for en effektiv strategi eksekvering, opbygning af innovationsmusklen og etablering af temporære konkurrencefordele (vedvarende konkurrencefordele eksisterer kun i meget sjælne tilfælde (f.eks. patenter).

En struktureret tilgang til dette samarbejde er at forstå og integrere IT Operating Model (ITOM) og Business Operating Model (BOM) i en stærk governance model, hvor roller og ansvar for alle kritiske IT-platforme og applikationerer tydeligt er beskrevet for begge sider.

Typiske skal der identificeres fire roller, som skal afstemm roller og ansvar i en samarbejdsmodel:

Business System Owner (Forretning – ledelsesniveau)
Business System Manager (Forretning – operationelt niveau)
IT System Owner (IT – ledelsesniveau)
IT System Manager (IT – operationelt niveau)

En figur, der illustrerer samarbejdet mellem IT og Forretningen på meta niveau, kan tegnes på flere forskellige måder (bare søg på Gartner og ITOM). Det overordnede mandat for IT er “Drift og stabilitet” og for Forretningen er det “Agilitet og hastighed”. Det er her, der kan opstå konflikter, og hvor Forretningen ofte vinder, da kortsigtede hensyn får lov til at veje tungere end langsigtede udviklings- og governance hensyn. Men det gør det muligt, at der akkummuleres problemer i IT-arkitekturen i form af indbyggede uhensigtsmæssige afhængigheder, der bl.a. kan medføre driftsforstyrrelser, dårlig data kvalitet, sløve systemer og ofte også mulighed for sikkerhedsbrister.

IT Operating Model:

Denne model beskriver, hvordan IT-afdelingen opererer internt og eksternt. Den inkluderer strukturen, processerne, og ressourcerne, der styrer IT-driften. Modellen fokuserer på områder som IT-strategi, governance, servicelevering, og teknologiske innovationer. Den skaber en ramme for, hvordan IT-afdelingen understøtter forretningsmål og driver teknologisk vækst.

Business Operating Model:

Business Operating Model definerer virksomhedens overordnede strategi og struktur, valg af primære applikationer i back-end (ERP, CRM, SCM, FSM etc.), kunde rettede applikationer i front-end og produtivitets- og samarbejdsapplikationer til organisationen . Desuden dækkes også forretningsprocesser, kundesegmenter, værdikæder, og produkter. Den beskriver, hvordan virksomheden skaber og leverer værdi til sine interessenter, og hvordan forretningsenhederne arbejder sammen om at nå disse mål.

Sammenhæng og Samspil

For at opnå et succesfuldt samarbejde mellem IT og forretningen er det nødvendigt at integrere IT Operating Model og Business Operating Model.

Her er nogle områder, hvor dette samspil er afgørende:

Strategisk Koordinering:

Sørg for, at IT-strategien er i overensstemmelse med virksomhedens overordnede mål. IT-projekter og -initiativer bør understøtte forretningsstrategien og hjælpe med at opfylde nøglemål.

Kommunikation og Governance:

Etabler klare kommunikationskanaler og governance-strukturer, der forbinder IT og forretningsenhederne. Dette sikrer, at beslutningstagning, projektprioritering, og ressourceallokering er sammenhængende og afspejler både IT og forretningsmål.

Process Integration:

Sikrer, at IT-processer og forretningsprocesser er tæt integreret. Dette inkluderer en effektiv data- og informationsudveksling, sammenhængende workflow og minimalt overlap mellem afdelinger.

Kultur og Samarbejde:

Opbyg en kultur af samarbejde og fælles ansvar mellem IT og forretningsenheder. Dette fremmer en forståelse af hinandens roller, hvilket kan øge produktivitet og effektivitet.

Innovation og Vækst:

IT og forretningen bør sammen identificere og forfølge muligheder for innovation og vækst. Teknologisk innovation kan drive nye forretningsmodeller, produkter, og tjenester, der skaber konkurrencefordele.

Forvaltningsaftale mellem IT og Forretninge

En klassisk metode til at skabe en god governance struktur og samarbejdsplatform for IT og Forretningen er at etablere en forvaltningsaftaler, der er konstrueret over et fælles rammeværk. Dette rammeværk har på den ene side nogle aftagere af IT-services (Forretningen) og på den anden side nogle leverandører af IT-services (IT). I begge tilfælde taler vi om både interne og eksterne aktører. Så er der nogle rammebetingelser, der altid skal tages i betragtning, og som både er generelle (lovgivning), god praksis og branchespecifikke. Det er den ydre ramme. I centrum af rammen finder vi to hoved opgaver – henholdsvis identifikation af udviklingsmuligheder samt drift og support. Og for at kunne levere stærke IT-services, så skal der være styr på leverandører og kontrakter. Og for at kunne efterkommer ønsker fra forretningen skal der være styr på dialog omkring behov og forbedringsønsker (kortlægning af ændringer til systemlandskabet) samt etableringen af nogle velfungerende samarbejdsfora. Alt dette suppleres med nogle tværgående services.

Der er selvfølgelig flere elementer i et rammeværk for en forvaltningsaftale, men dette er hovedprincipperne.

#Forretnigsudvikling #Strategi #IT #ITOM

Hvis du vil holde dig opdateret, skal du følge vores side :-)

Hvad er en digital agenda?

En digital agenda er ikke bare en plan men en dynamisk blanding af vision, teknologi og strategi – og dermed et ledelsesværktøj for virksomheder, der stræber efter løbende at arbejde med deres konkurrencefordele ved at udnytte teknologiske muligheder, der begynder at blinke heftigt på den digitale radar.

Forestil dig en virksomheds digital agenda som dens digitale DNA. Det begynder med et solidt fundament af teknologisk overblik, der spænder fra organisatoriske kompetencer, IT-infrastruktur, applikationslandskab, kunstig intelligens, IT-sikkerhed til skalering og managed services via cloud computing. Dette er ikke blot et spørgsmål om at følge trends – det handler om at forstå, hvilke teknologier der kan udvikle og – vi kommer ikke uden om det – transformere din virksomhed.

En kritisk del af dette er at vurdere virksomhedens digitale modenhed. Dette er en ærlig selvrefleksion – hvor står vi, og hvor skal vi hen? Det går ud over blot at kigge på nuværende kompetencer; det handler om at plotte en kurs mod en fremtid, hvor digital kompetence er en kritisk del af forretningsmodellen.

En ting er at forstå teknologien, en anden er at have klare, målbare mål og visioner for, hvordan disse digitale løsninger kan transformere din virksomhed. Det handler ikke kun om at optimere nuværende processer, men også om at se potentialet for helt nye forretningsmuligheder.

Investering i digital kompetence hos medarbejderne er afgørende. Det er menneskerne bag teknologien, der vil drive forandringen, og at udstyre dem med de nødvendige færdigheder er nøglen til succes.

Og vi kan ikke ignorere vigtigheden af IT-sikkerhed og effektiv datahåndtering i en tid, hvor data er blevet en ny valuta, og hvor kunstig intelligens og maskinlæring giver IT-kriminelle helt nye muligheder for at bryde ind. At sikre dine digitale aktiver er lige så vigtigt som at sikre din fysiske infrastruktur.

Den største værdi af en veludviklet digital agenda ligger i dens evne til at fungere som kernen i din digitale strategi og dit digitale road map. Den fungerer som en guide til at udarbejde en detaljeret plan for, hvordan du taktisk vil implementere dine digitale initiativer over tid. Det er ikke længere nok at have en sund forretning – for at være i front skal virksomheden også være digitalt agil.

Ved at omfavne denne holistiske tilgang kan bestyrelsen og ledelsen sikre, at virksomheden ikke kun er forberedt på fremtiden, men også i stand til at forme den. En robust digital agenda er ikke bare en plan, det er en forudsætning for varig vækst og innovation i en verden, hvor digital transformation ikke er en mulighed, men en nødvendighed.

Sådan udarbejder du en digital agenda

At udarbejde en digital agenda kan virke som en monumental opgave, men med den rette tilgang kan ledelsesgruppen tage skridtene systematisk og effektivt.

Her er forslag til nogle trin:

Forstå din nuværende position: Før I kan begynde at planlægge jeres digitale fremtid, er det vigtigt at have en klar forståelse af, hvor I står i dag. Dette indebærer en grundig evaluering af jeres nuværende teknologiske infrastruktur, digitale kompetencer og processer. En sådan evaluering giver indsigt i styrker, svagheder og potentielle vækstområder.

Definer forretningsmål og vision: En digital agenda skal være tæt knyttet til virksomhedens overordnede forretningsmål og vision. Diskuter, hvordan digitalisering kan understøtte disse mål, om det er gennem forbedret kundeservice, effektivisering af processer eller innovation.

Inddrag interessenter: Det er afgørende at inddrage forskellige interessenter fra forskellige afdelinger i denne proces. Dette sikrer, at den digitale agenda afspejler de forskellige behov og perspektiver i hele virksomheden. En digitale transformation påvirker mange aspekter af en organisation, så det er vigtigt at have en holistisk tilgang.

Undersøg teknologiske trends og muligheder: Hold jer opdateret med de seneste digitale trends og teknologier. Se på, hvad der sker i jeres branche, og hvordan lignende virksomheder anvender teknologi. Dette kan give inspiration og indsigt i, hvad der kunne være relevant for jeres virksomhed.

Udarbejd en realistisk implementeringsplan: Når I har en klar ide om, hvad I vil opnå med jeres digitale agenda, er næste skridt at udvikle en realistisk implementeringsplan. Dette inkluderer tidsrammer, budgettering, ressourceallokering og definerede milepæle.

Fokus på skalering og fleksibilitet: Teknologiens natur ændrer sig konstant, så jeres digitale agenda bør være fleksibel nok til at tilpasse sig nye trends og innovationer. Samtidig skal den kunne skaleres, så den kan vokse i takt med virksomheden.

Implementer stærke sikkerhedstiltag: Med øget digitalisering kommer større behov for IT-sikkerhed. Sørg for, at beskyttelse af data og systemer er en integreret del af jeres digitale agenda.

Prioriter løbende evaluering og tilpasning: Den digitale agenda bør ikke være statisk. Faktisk bør den være et regelmæssigt punkt på bestyrelses- og ledelsesmøderne. Gennemgå og juster den regelmæssigt for at sikre, at den fortsat er i tråd med virksomhedens mål og den teknologiske udvikling.

Husk, en digital agenda er en rejse, ikke en destination. Det er en proces, der kræver tid, engagement og fleksibilitet. Ved at følge disse skridt, kan bestyrelsen og ledelsesgruppen skabe en robust og fremadskuende digital agenda, der giver virksomheden en konkurrence fordel og skaber en attraktiv arbejdsplads.

Er AI, Dynamiske Kapabiliteter og VRIO løsningen for at kunne skabe unikke konkurrencefordele?

I en verden præget af hurtig teknologisk udvikling, globalisering og konstant skiftende markedsdynamikker er spørgsmålet om eksistensen af vedvarende konkurrencefordele mere relevant end nogensinde. Selvom nogle hævder, at det er blevet sværere at opretholde disse fordele – især over længere tid, er der stadig argumenter for, at vedvarende konkurrencefordele kan eksistere under de rette betingelser.

Men for de fleste traditionelle virksomheder er det næsten umuligt at opbygge vedvarende konkurrencefordele. Det er dog ikke umuligt at opbygge en evne til at skabe en kontinuerlig række af midlertidige konkurrencefordele, der samlet set udgør en vedvarende konkurrencefordel. Dette er dog ikke baseret på en proprietær teknologi eller patenteret produkt, men udelukkende på en unik forretningsmodel og organisationens evne til at opbygge, bevare og udvikle unikke ressourcer og kapabiliteter.

Og det er godt nyt for danske virksomheder, fordi vores ledelsesmodel og flade organisationsstruktur er gearet til denne transformative rejse. Og kobler vi dette med fremkomsten af transformative teknologier såsom kunstig intelligens (AI), maskinlæring (Machine Learning) og avanceret dataanalyse, så er mulighederne for kontinuerligt at skabe midlertidige konkurrencefordele store.

Så udgangspunktet er, at teknologierne findes og ledelses- og organisationsmodellen er funderet. Opgaven er nu “blot” at koble disse faktorer med en revision af forretningsmodellen og identifikation af unikke interne ressourcer og kapabiliteter. Lad os se nærmere på, hvordan denne opgave løses.

Teknologisk udvikling er den primære faktor

Den teknologiske udvikling gør det muligt for nye aktører at komme ind på markedet og tage markedsandele fra etablerede spillere med innovative produkter og tjenester. De klassiske eksempler, som managementbøgerne hele tiden fremhæver, er Netflix og Uber, men hvordan ser det ud for mere traditionelle virksomheder? Kan de også ændre deres forretningsmodel, styrke den innovative muskel, opbygge nye kapabiliteter og ændre organisationsstrukturen for derved at kunne forstærke eksisterende konkurrencefordele og skabe nye? Dette vil jeg forsøge at kaste lys over i denne artikel. Svaret er ikke ligetil, men heldigvis findes der en metode.

Innovation er svaret – men hvordan?

Globaliseringen har øget konkurrencen på tværs af grænser, hvilket gør det sværere for virksomheder at opretholde en unik position i markedet. Markedsadgang er blevet lettere, og kunderne har flere valgmuligheder, hvilket betyder, at virksomheder konstant skal innovere og tilpasse sig for at opretholde deres konkurrencemæssige position. En teori, der har fået mere opmærksomhed i de senere år, er teorien om Dynamiske Kapabiliteter. Dette perspektiv understreger vigtigheden af en virksomheds evne til at tilpasse, integrere og rekonfigurere interne og eksterne kompetencer for hurtigt at reagere på skiftende markedsforhold. Virksomheder, der gradvis (for det sker ikke hurtigt) formår at udvikle Dynamiske Kapabiliteter, er bedre rustet til at opretholde konkurrencemæssige fordele over tid.

Svaret er også ressourcebaserede fordele

Når konkurrencefordele bliver flygtige, er det for mange en næsten uoverstigelig opgave at fastholde en konkurrencefordel. Dog er der gode eksempler på – og igen globale og kendte – virksomheder, der har formået at opretholde vedvarende fordele gennem unikke ressourcer og kapabiliteter. Ofte er det via en kombination af et stærkt brand, en unikke forretningsmodel og et stærkt økosystem. Jeg er da selv offer for en af disse virksomheder (Apple), og kunne da ikke drømme om at forlade dette økosystem og betaler gladeligt prisen for at være medlem.

Når disse ressourcer er svære at efterligne og er effektivt organiseret, kan de skabe længerevarende konkurrencefordele. Det kommer vi tilbage til. Men lad os først se nærmere på begrebet “Dynamiske Kapabiliteter”.

Dynamiske Kapabiliteter – den stærke katalysator

Dynamiske Kapabiliteter er et begreb inden for strategisk ledelse introduceret i 1997, der beskriver en virksomheds evne til at integrere, bygge og rekonfigurere interne og eksterne kompetencer for hurtigt at tilpasse sig skiftende markedsforhold. Begrebet er efterhånden også en fast del af konsulenthusenes ordforråd – måske nogle gange uden at koncepterne er fuldt forstået.

To af de vigtigste forudsætninger er den rette organisatoriske struktur og ledelsessystemet, da opbygning af Dynamiske Kapabiliteter primært drejer sig om at ændre kulturen, eksisterende processer og rutiner med udgangspunkt i tre primære organisatoriske evner:

Opfange (Sensing): Identificere og vurdere nye muligheder og potentielle trusler i markedetEtablering af relationer med andre virksomheder, forskningsinstitutter og kunder for at opfange relevante informationer
Udnytte (Seizing): Hurtig og effektiv beslutningstagning baseret på indsamlede data og analyserMobilisere ressourcer for at udnytte de identificerede muligheder og reagere på trusler
Omforme (Transforming): Omforme virksomhedens ressourcer og kapabiliteter for at opretholde innovationsevnen og sikre langsigtet vækstImplementering af læringssystemer og processer, der sikrer, at organisationen konstant udvikler sig og forbedrer sine kapabiliteter

Implementering af dynamiske kapabiliteter er dog ikke ligetil

Når først den strategiske betydning og de deraf afledte konsekvenser er forstået af ledelsen, så kommer den endnu sværere opgave rent faktisk at designe og implementere de nødvendige tiltag, for at rejsen hen imod etablering af Dynamiske Kapabiliteter kan iværksættes. Og atter er managementbøgerne fyldt med velklingende ord som “innovation”, “agilitet”, “teknologi” og “lederskab” som de primære ingredienser. Udfordringen er at oversætte disse ord til specifikke tiltag, der afspejler virksomhedens udgangspunkt, nuværende ressourcer og markedsposition. Det er ikke nemt at skabe en innovationskultur, implementere fleksible strukturer og processer, udvikle ledernes kompetencer og investere i teknologi.

Måske er VRIO-modellen løsningen

Dynamiske Kapabiliteter og VRIO-modellen er begge centrale koncepter inden for strategisk ledelse, og de kan integreres for at give en mere omfattende tilgang til at opnå og opretholde konkurrencefordele.

VRIO er en forkortelse for Valuable (Værdifuld), Rare (Sjælden), Imitable (Efterlignelig) og Organized (Organiseret) – fire faktorer, der anvendes til at evaluere ressourcer og kapabiliteter, og er en ledelsesmodel, der er fast integreret på Executive MBA-uddannelsen på Copenhagen Business School, hvor jeg et tilknyttet som som strategivejleder.

Ressourcer og kapabiliteter, der opfylder disse kriterier, kan bidrage til at skabe konkurrencefordele. VRIO-modellen fokuserer på vurderingen af eksisterende ressourcer og kapabiliteter, hvor Dynamiske Kapabiliteter fokuserer på behovet for tilpasning og fornyelse.

Integration af VRIO og Dynamiske Kapabiliteter

For at maksimere effekten af både VRIO-modellen og Dynamiske Kapabiliteter kan virksomheder integrere disse tilgange ved at følge følgende tiltag:

Opfange:

VRIO: Evaluere løbende hvilke ressourcer og kapabiliteter, der er værdifulde og sjældne i det nuværende marked.
Dynamisk Kapabilitet: Overvåg markedet for nye tendenser, teknologier og tiltag hos de nærmeste konkurrenter. Derved identificeres potentielle nye ressourcer og kapabiliteter, der kan opfylde VRIO-kriterierne.

Udnytte:

VRIO: Når en mulighed er identificeret, anvend VRIO-modellen til at evaluere, hvordan eksisterende ressourcer kan udnyttes, eller om de skal udvikles eller tilkøbes.
Dynamisk Kapabilitet: Dernæst skal der allokeres ressourcer og implementeres handlingsplaner for at kapitalisere på de identificerede muligheder. Dette kan inkludere investeringer i teknologi, talent eller partnerskaber, der opfylder VRIO-kriterierne.

Omforme:

VRIO: Løbende revurdere virksomhedens ressourcer og kapabiliteter for at sikre, at de forbliver værdifulde, sjældne, efterlignelige og organiserede i lyset af nye markedsdynamikker.
Dynamisk Kapabilitet: Justere virksomhedens struktur, processer og kulturer for at understøtte de nye eller forbedrede ressourcer og kapabiliteter. Dette kan involvere organisatoriske ændringer, nye forretningsmodeller eller processer.

Og lad os så tale praktik

For danske organisationer med en travl hverdag, hvor driften optager al tid og lidt ekstra, og hvor der ofte er mangel på ressourcer og organisatorisk overskud, er det pine død nødvendigt at finde en praktisk og pragmatisk tilgang til at kombinere VRIO og Dynamiske Kapabiliteter.

Her er en trinvis plan, der kan hjælpe med at operationalisere kombinationen af VRIO og Dynamiske Kapabiliteter:

Trin 1: Indledende analyse og bevidstgørelse

Intern Workshop Afhold en workshop med ledelsen og nøglemedarbejdere for at introducere VRIO-modellen og konceptet om dynamiske kapabiliteter. Drøft virksomhedens nuværende strategiske position og identificer de vigtigste ressourcer og kapabiliteter. Vurder hver ressource og kapabilitet ud fra VRIO-kriterierne (Valuable, Rare, Imitable, Organized).

Trin 2: Opbygning af Dynamiske Kapabiliteter

Opfange: Implementer et system til kontinuerlig markedsundersøgelse og konkurrentovervågning. Dette kan omfatte regelmæssige møder, hvor markedsdata gennemgås, og ny teknologi og trends diskuteres. Etabler et netværk af eksterne partnere, kunder og leverandører for at få indsigt og feedback.

Udnytte: Etabler en beslutningsproces, der gør det muligt at reagere på identificerede muligheder og trusler. Dette kan indebære etablering af en tværfunktionel taskforce, der mødes ugentligt med et mandat fra ledelsen. Alloker ressourcer fleksibelt for at kunne reagere hurtigt på nye muligheder. Overvej at afsætte en del af budgettet til innovationsprojekter.

Omforme: Sørg for, at organisationen og ledelsessystemet er fleksibelt og kan tilpasse sig hurtigt. Dette kan kræve ændringer i strukturer og processer for at reducere bureaukrati og fremme evnen til at gennemføre et hurtigt eksperiment (og udfærdige en business case) som grundlag for en beslutning. Skab en læringskultur (helt fra toppen) for kontinuerlig læring og forbedring. Implementer systemer, der fremmer videndeling og medarbejderudvikling.

Trin 3: Implementering og løbende evaluering

Udarbejd en konkret handlingsplan, der beskriver specifikke initiativer, tidsplaner og ansvarsområder for at implementere de identificerede dynamiske kapabiliteter. Integrer VRIO-evalueringer i den løbende strategiske planlægningsproces for at sikre, at virksomhedens ressourcer og kapabiliteter forbliver værdifulde, sjældne, svære at efterligne og godt organiserede. Etabler regelmæssige opfølgningsmøder for at evaluere fremskridt og justere strategier baseret på ny information og ændringer i markedet. Brug feedback fra markedet og interne evalueringer til at foretage nødvendige justeringer i ressourcer og kapabiliteter.

Trin 4: Teknologi-investering og innovation

Investér i teknologiske løsninger, der transformerer processer. Dette kan inkludere dataanalyse-værktøjer, bedre forretningssystemer og nye samarbejdsplatforme. Prioriter teknologi, der kan hjælpe med at automatisere rutineopgaver, så medarbejderne kan fokusere på mere strategiske initiativer. Her er GenAI oplagt at se på. Skab en innovationskultur (helt fra toppen) ved at opmuntre medarbejdere til at foreslå nye ideer og projekter. Beløn de bedste forslag og implementer dem. Overvej at implementere en innovationsinkubator eller en lignende struktur, hvor nye ideer kan udvikles og testes hurtigt.

Trin 5: Træning og udvikling

Udvikl træningsprogrammer for at øge medarbejdernes forståelse af VRIO og Dynamiske Kapabiliteter. Tilbyd kurser og workshops, der fokuserer på strategisk tænkning, markedsanalyse, hurtig eksperimentering, dataanalyse og innovationsledelse. Etabler et program for kontinuerlig professionel udvikling, der sikrer, at medarbejderne har de nødvendige færdigheder og viden til at tilpasse sig og udnytte nye muligheder.

Konklusion

Ved at følge denne tilgang kan danske organisationer praktisk kombinere VRIO-modellen og dynamiske kapabiliteter. Dette vil hjælpe med at opnå og opretholde konkurrencefordele i en dynamisk og globaliseret verden. Nøglen er at integrere disse strategiske værktøjer i daglige processer og skabe en kultur for kontinuerlig tilpasning og innovation.