VRIO

I en verden præget af hurtig teknologisk udvikling, globalisering og konstant skiftende markedsdynamikker er spørgsmålet om eksistensen af vedvarende konkurrencefordele mere relevant end nogensinde. Selvom nogle hævder, at det er blevet sværere at opretholde disse fordele – især over længere tid, er der stadig argumenter for, at vedvarende konkurrencefordele kan eksistere under de rette betingelser.

Men for de fleste traditionelle virksomheder er det næsten umuligt at opbygge vedvarende konkurrencefordele. Det er dog ikke umuligt at opbygge en evne til at skabe en kontinuerlig række af midlertidige konkurrencefordele, der samlet set udgør en vedvarende konkurrencefordel. Dette er dog ikke baseret på en proprietær teknologi eller patenteret produkt, men udelukkende på en unik forretningsmodel og organisationens evne til at opbygge, bevare og udvikle unikke ressourcer og kapabiliteter.

Og det er godt nyt for danske virksomheder, fordi vores ledelsesmodel og flade organisationsstruktur er gearet til denne transformative rejse. Og kobler vi dette med fremkomsten af transformative teknologier såsom kunstig intelligens (AI), maskinlæring (Machine Learning) og avanceret dataanalyse, så er mulighederne for kontinuerligt at skabe midlertidige konkurrencefordele store.

Så udgangspunktet er, at teknologierne findes og ledelses- og organisationsmodellen er funderet. Opgaven er nu “blot” at koble disse faktorer med en revision af forretningsmodellen og identifikation af unikke interne ressourcer og kapabiliteter. Lad os se nærmere på, hvordan denne opgave løses.

Teknologisk udvikling er den primære faktor

Den teknologiske udvikling gør det muligt for nye aktører at komme ind på markedet og tage markedsandele fra etablerede spillere med innovative produkter og tjenester. De klassiske eksempler, som managementbøgerne hele tiden fremhæver, er Netflix og Uber, men hvordan ser det ud for mere traditionelle virksomheder? Kan de også ændre deres forretningsmodel, styrke den innovative muskel, opbygge nye kapabiliteter og ændre organisationsstrukturen for derved at kunne forstærke eksisterende konkurrencefordele og skabe nye? Dette vil jeg forsøge at kaste lys over i denne artikel. Svaret er ikke ligetil, men heldigvis findes der en metode.

Innovation er svaret – men hvordan?

Globaliseringen har øget konkurrencen på tværs af grænser, hvilket gør det sværere for virksomheder at opretholde en unik position i markedet. Markedsadgang er blevet lettere, og kunderne har flere valgmuligheder, hvilket betyder, at virksomheder konstant skal innovere og tilpasse sig for at opretholde deres konkurrencemæssige position. En teori, der har fået mere opmærksomhed i de senere år, er teorien om Dynamiske Kapabiliteter. Dette perspektiv understreger vigtigheden af en virksomheds evne til at tilpasse, integrere og rekonfigurere interne og eksterne kompetencer for hurtigt at reagere på skiftende markedsforhold. Virksomheder, der gradvis (for det sker ikke hurtigt) formår at udvikle Dynamiske Kapabiliteter, er bedre rustet til at opretholde konkurrencemæssige fordele over tid.

Svaret er også ressourcebaserede fordele

Når konkurrencefordele bliver flygtige, er det for mange en næsten uoverstigelig opgave at fastholde en konkurrencefordel. Dog er der gode eksempler på – og igen globale og kendte – virksomheder, der har formået at opretholde vedvarende fordele gennem unikke ressourcer og kapabiliteter. Ofte er det via en kombination af et stærkt brand, en unikke forretningsmodel og et stærkt økosystem. Jeg er da selv offer for en af disse virksomheder (Apple), og kunne da ikke drømme om at forlade dette økosystem og betaler gladeligt prisen for at være medlem.

Når disse ressourcer er svære at efterligne og er effektivt organiseret, kan de skabe længerevarende konkurrencefordele. Det kommer vi tilbage til. Men lad os først se nærmere på begrebet “Dynamiske Kapabiliteter”.

Dynamiske Kapabiliteter – den stærke katalysator

Dynamiske Kapabiliteter er et begreb inden for strategisk ledelse introduceret i 1997, der beskriver en virksomheds evne til at integrere, bygge og rekonfigurere interne og eksterne kompetencer for hurtigt at tilpasse sig skiftende markedsforhold. Begrebet er efterhånden også en fast del af konsulenthusenes ordforråd – måske nogle gange uden at koncepterne er fuldt forstået.

To af de vigtigste forudsætninger er den rette organisatoriske struktur og ledelsessystemet, da opbygning af Dynamiske Kapabiliteter primært drejer sig om at ændre kulturen, eksisterende processer og rutiner med udgangspunkt i tre primære organisatoriske evner:

1. Opfange (Sensing): Identificere og vurdere nye muligheder og potentielle trusler i markedetEtablering af relationer med andre virksomheder, forskningsinstitutter og kunder for at opfange relevante informationer
2. Udnytte (Seizing): Hurtig og effektiv beslutningstagning baseret på indsamlede data og analyserMobilisere ressourcer for at udnytte de identificerede muligheder og reagere på trusler
3. Omforme (Transforming): Omforme virksomhedens ressourcer og kapabiliteter for at opretholde innovationsevnen og sikre langsigtet vækstImplementering af læringssystemer og processer, der sikrer, at organisationen konstant udvikler sig og forbedrer sine kapabiliteter

 

Implementering af dynamiske kapabiliteter er dog ikke ligetil

Når først den strategiske betydning og de deraf afledte konsekvenser er forstået af ledelsen, så kommer den endnu sværere opgave rent faktisk at designe og implementere de nødvendige tiltag, for at rejsen hen imod etablering af Dynamiske Kapabiliteter kan iværksættes. Og atter er managementbøgerne fyldt med velklingende ord som “innovation”, “agilitet”, “teknologi” og “lederskab” som de primære ingredienser. Udfordringen er at oversætte disse ord til specifikke tiltag, der afspejler virksomhedens udgangspunkt, nuværende ressourcer og markedsposition. Det er ikke nemt at skabe en innovationskultur, implementere fleksible strukturer og processer, udvikle ledernes kompetencer og investere i teknologi.

Måske er VRIO-modellen løsningen

Dynamiske Kapabiliteter og VRIO-modellen er begge centrale koncepter inden for strategisk ledelse, og de kan integreres for at give en mere omfattende tilgang til at opnå og opretholde konkurrencefordele.

VRIO er en forkortelse for Valuable (Værdifuld), Rare (Sjælden), Imitable (Efterlignelig) og Organized (Organiseret) – fire faktorer, der anvendes til at evaluere ressourcer og kapabiliteter, og er en ledelsesmodel, der er fast integreret på Executive MBA-uddannelsen på Copenhagen Business School, hvor jeg et tilknyttet som som strategivejleder.

Ressourcer og kapabiliteter, der opfylder disse kriterier, kan bidrage til at skabe konkurrencefordele. VRIO-modellen fokuserer på vurderingen af eksisterende ressourcer og kapabiliteter, hvor Dynamiske Kapabiliteter fokuserer på behovet for tilpasning og fornyelse.

Integration af VRIO og Dynamiske Kapabiliteter

For at maksimere effekten af både VRIO-modellen og Dynamiske Kapabiliteter kan virksomheder integrere disse tilgange ved at følge følgende tiltag:

Opfange:

• VRIO: Evaluere løbende hvilke ressourcer og kapabiliteter, der er værdifulde og sjældne i det nuværende marked.
• Dynamisk Kapabilitet: Overvåg markedet for nye tendenser, teknologier og tiltag hos de nærmeste konkurrenter. Derved identificeres potentielle nye ressourcer og kapabiliteter, der kan opfylde VRIO-kriterierne.

 

Udnytte:

• VRIO: Når en mulighed er identificeret, anvend VRIO-modellen til at evaluere, hvordan eksisterende ressourcer kan udnyttes, eller om de skal udvikles eller tilkøbes.
• Dynamisk Kapabilitet: Dernæst skal der allokeres ressourcer og implementeres handlingsplaner for at kapitalisere på de identificerede muligheder. Dette kan inkludere investeringer i teknologi, talent eller partnerskaber, der opfylder VRIO-kriterierne.

 

Omforme:

• VRIO: Løbende revurdere virksomhedens ressourcer og kapabiliteter for at sikre, at de forbliver værdifulde, sjældne, efterlignelige og organiserede i lyset af nye markedsdynamikker.
• Dynamisk Kapabilitet: Justere virksomhedens struktur, processer og kulturer for at understøtte de nye eller forbedrede ressourcer og kapabiliteter. Dette kan involvere organisatoriske ændringer, nye forretningsmodeller eller processer.

 

Og lad os så tale praktik

For danske organisationer med en travl hverdag, hvor driften optager al tid og lidt ekstra, og hvor der ofte er mangel på ressourcer og organisatorisk overskud, er det pine død nødvendigt at finde en praktisk og pragmatisk tilgang til at kombinere VRIO og Dynamiske Kapabiliteter.

Her er en trinvis plan, der kan hjælpe med at operationalisere kombinationen af VRIO og Dynamiske Kapabiliteter:

Trin 1: Indledende analyse og bevidstgørelse

Intern Workshop Afhold en workshop med ledelsen og nøglemedarbejdere for at introducere VRIO-modellen og konceptet om dynamiske kapabiliteter. Drøft virksomhedens nuværende strategiske position og identificer de vigtigste ressourcer og kapabiliteter. Vurder hver ressource og kapabilitet ud fra VRIO-kriterierne (Valuable, Rare, Imitable, Organized).

Trin 2: Opbygning af Dynamiske Kapabiliteter

Opfange: Implementer et system til kontinuerlig markedsundersøgelse og konkurrentovervågning. Dette kan omfatte regelmæssige møder, hvor markedsdata gennemgås, og ny teknologi og trends diskuteres. Etabler et netværk af eksterne partnere, kunder og leverandører for at få indsigt og feedback.

Udnytte: Etabler en beslutningsproces, der gør det muligt at reagere på identificerede muligheder og trusler. Dette kan indebære etablering af en tværfunktionel taskforce, der mødes ugentligt med et mandat fra ledelsen. Alloker ressourcer fleksibelt for at kunne reagere hurtigt på nye muligheder. Overvej at afsætte en del af budgettet til innovationsprojekter.

Omforme: Sørg for, at organisationen og ledelsessystemet er fleksibelt og kan tilpasse sig hurtigt. Dette kan kræve ændringer i strukturer og processer for at reducere bureaukrati og fremme evnen til at gennemføre et hurtigt eksperiment (og udfærdige en business case) som grundlag for en beslutning. Skab en læringskultur (helt fra toppen) for kontinuerlig læring og forbedring. Implementer systemer, der fremmer videndeling og medarbejderudvikling.

Trin 3: Implementering og løbende evaluering

Udarbejd en konkret handlingsplan, der beskriver specifikke initiativer, tidsplaner og ansvarsområder for at implementere de identificerede dynamiske kapabiliteter. Integrer VRIO-evalueringer i den løbende strategiske planlægningsproces for at sikre, at virksomhedens ressourcer og kapabiliteter forbliver værdifulde, sjældne, svære at efterligne og godt organiserede. Etabler regelmæssige opfølgningsmøder for at evaluere fremskridt og justere strategier baseret på ny information og ændringer i markedet. Brug feedback fra markedet og interne evalueringer til at foretage nødvendige justeringer i ressourcer og kapabiliteter.

Trin 4: Teknologi-investering og innovation

Investér i teknologiske løsninger, der transformerer processer. Dette kan inkludere dataanalyse-værktøjer, bedre forretningssystemer og nye samarbejdsplatforme. Prioriter teknologi, der kan hjælpe med at automatisere rutineopgaver, så medarbejderne kan fokusere på mere strategiske initiativer. Her er GenAI oplagt at se på. Skab en innovationskultur (helt fra toppen) ved at opmuntre medarbejdere til at foreslå nye ideer og projekter. Beløn de bedste forslag og implementer dem. Overvej at implementere en innovationsinkubator eller en lignende struktur, hvor nye ideer kan udvikles og testes hurtigt.

Trin 5: Træning og udvikling

Udvikl træningsprogrammer for at øge medarbejdernes forståelse af VRIO og Dynamiske Kapabiliteter. Tilbyd kurser og workshops, der fokuserer på strategisk tænkning, markedsanalyse, hurtig eksperimentering, dataanalyse og innovationsledelse. Etabler et program for kontinuerlig professionel udvikling, der sikrer, at medarbejderne har de nødvendige færdigheder og viden til at tilpasse sig og udnytte nye muligheder.

Konklusion

Ved at følge denne tilgang kan danske organisationer praktisk kombinere VRIO-modellen og dynamiske kapabiliteter. Dette vil hjælpe med at opnå og opretholde konkurrencefordele i en dynamisk og globaliseret verden. Nøglen er at integrere disse strategiske værktøjer i daglige processer og skabe en kultur for kontinuerlig tilpasning og innovation.